بررسی همراستایی در مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی

همان‌طور که پیش‏تر نیز گفته شد، چارچوب‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی و بالطبع، تدارک سنجه‌های عملکردی مالی و غیرمالی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، مختص چارچوب کارت امتیازی متوازن نبوده است. تحقیقات قبلی که بر روی ارزیابی عملکرد صورت گرفته است، طراحی، اجرا و مدیریت سیستم‌های سنجش عملکرد استراتژیک را موردبررسی قرار داده‌اند. ازجمله نیئلی و همکاران (1997، 2000) یک متدولوژی ساختاریافته – شامل برگه ثبت سنجه عملکردی- را برای هدایت افراد شاغل در طراحی سنجه‌های عملکردی که به‌صورت استراتژیکی همسو شده‌اند، تدوین کرده‌ بودند. بورن و همکاران(2002) برخی از محرک‌هایی که بارها آزموده شده‌ را موردبحث قرار داده‌اند و فاکتورهایی را در فرآیندهای اجرای سیستم‌های سنجش عملکردی استراتژیک، بلوک‌بندی کرده‌اند . بورن و همکاران(2000) فرآیندهای خاصی نظیر جلسات بررسی سنجش عملکردی را که به‌صورت مداوم یک سیستم سنجش عملکردی را با یک استراتژی پویا، همسو می‏سازد، تنظیم کرده‌اند2. کنرلی و نیئلی(2002، 2003) چارچوبی مبتنی بر مجموعه‌ای مرتبط و پویا از سنجه‌های عملکردی را که بازتاب‌دهنده تغییرات در محیط استراتژیک سازمان می‌باشد، توسعه دادند.
کارت امتیازی متوازن ازنظر روش ایجاد همسویی استراتژیک با سایر سیستم‌های سنجش عملکرد متفاوت است. طراحان کارت امتیازی متوازن از یک فرآیند مدیریتی خاص تحت عنوان فرآیند آبشاری ، برای همسویی سنجه‌های عملکردی با استراتژی کسب‌وکار استفاده می‌کنند(کاپلان و نورتون، 1996ب). تکنیک آبشاری بر وجود استراتژی در سطوح مختلف سازمان تاکید می‌نماید. این تکنیک به‌صورت واضح و آشکاری بین استراتژی کسب‌وکار در سطح کلان و استراتژی سطوح عملیاتی ، تمییز قائل می‌شود(دکن و بروگمن، 2006). جدول 2-3 مطالعات بررسی‌شده در زمینه سیستم‏‏های ارزیابی عملکردی مبتنی بر شاخص‏های مالی و غیرمالی را به‌طور خلاصه نمایش می‏دهد.
جدول 2- 3-مطالعات مرتبط با مدل‏های مبتنی بر شاخص‏های عملکردی مالی و غیرمالی
موضوع پژوهش
ارائه متدولوژی طراحی سنجه‏های عملکردی همسو نیئلی و همکاران (1997، 2000)
بلوک‏بندی فاکتورها در فرآیندهای اجرایی سیستم‏های سنجش عملکرد استراتژیک بورن و همکاران (2002)
توسعه چارچوبی برای مدیریت یک سیستم سنجش عملکرد کنرلی و نیئلی (2002، 2003)
ارائه چارچوبی مبتنی بر چهار منظر در دو بعد مالی و غیرمالی کاپلان و نورتون (1992، 1996ب)

2-4-2- تناسب استراتژیک
تناسب استراتژیک برگرفته از اصل دوم سازمان‏های استراتژی محور، اولین نوع همسویی بود که از جانب آقایان کاپلان و نورتون توصیف شد. در مدل BSC جهت تشریح تناسب استراتژیک به رویکرد مایکل پورتر در توسعه مفهومی برازندگی استراتژیک رجوع می‏شود که در آن تناسب استراتژیک به سازگاری داخلی فعالیت‏هایی گفته می‏شود که عناصر متمایزکننده استراتژی را پیاده می‏کنند. (کاپلان و نورتون، 2004، 2006).
تناسب استراتژیک در سایر مطالعات نیز در قالب اندازه‏گیری عملکرد و یا بهبود عملکرد سازمان و نیز سنجش میزان تناسب استراتژیک برقرارشده در سازمان مطالعه شده است. ازجمله می‏توان به مطالعه یانگ و همکاران (2013) اشاره کرد. آن‏ها در این مطالعه با ارائه یک مدل مبتنی بر BSC و شبکه‏های گره‏ای سعی در ارزیابی میزان تناسب استراتژیک پروژه‏های توسعه محصولات جدید را داشته‏اند.
همچنین در یک مطالعه دیگر توسط ویتچر و چاو (2007)، مولفان با یکپارچه‌سازی دو رویکرد کارت امتیازی متوازن و هوشین کانری سعی در کسب قابلیت‏های پویا در مدیریت همزمان اهداف و فعالیت‏های بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان در کنار هم داشته‌اند.

2-4-3- همسوسازی سازمانی
اصل سوم یا همان همسویی سازمانی از سازمان‏های استراتژی محور، نحوه ایجاد هم‏افزایی سازمانی در چهار منظر کارت امتیازی متوازن، با استفاده از انتقال آبشاری ، جهت ایجاد همسویی عمودی و افقی، مابین واحدهای کسب‌وکار و پشتیبانی را توصیف می‏کرد. (کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز اهمیت همسویی اهداف استراتژیک مابین سطوح مختلف سازمانی را در قالب BSC بررسی و نقش فرآیند آبشاری در انتقال مضامین استراتژیک از سطوح کلان به سطوح عملیاتی را بسیار پراهمیت تلقی کرده‏اند.

2-4-4- همسویی منابع انسانی
اصل چهارم، انگیزش کارکنان، از اصول 5‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، ارتباطات استراتژی و همسویی اهداف فردی و پاداش‏ها با اهداف واحد کسب‏وکار و بنگاه را تشریح می‏کرد. همسویی استراتژی در سطح کلان تدوین می‎‏شود، اما باید در سطوح پایین توسط اپراتورها، پرسنل،رانندگان وسایل نقلیه، پرسنل فروش و مهندسان اجرا ‏شود(کاپلان و نورتون، 2006).
دکن و بروگمن (2006) نیز نقش حساس سیستم‏های انگیزشی و پاداش‏دهی مؤثر را در ارتقای عملکرد سازمان، در ارتباط با ایجاد همراستایی در سازمان تصدیق کرده‌اند. کتوریا و همکاران (2007) نیز ضمن بررسی همرایی استراتژیک مدیران، مطالعات متعددی را در زمینه سنجش و بهبود همسویی منابع انسانی ارائه می‏دهد.

2-4-5- همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی
این عنصر همسویی، همراه سه عنصر همسویی دیگر ]یعنی تناسب استراتژیک، همسویی سازمانی و همسویی منابع انسانی[، تحت عنوان اصول چهارگانه همسویی استراتژیک جامع، معرفی شد. فرآیندهای کنترل، عملیات و برنامه‏ریزی سازمانی در جهت تخصیص منابع، انجام اقدامات، ارزیابی و کنترل عملکرد و در صورت نیاز تطبیق استراتژی به‏کار می‏روند(کاپلان و نورتون، 2006).
در آخرین سری از مطالعات آقایان کاپلان و نورتون، سیستم حلقه – بسته مدیریت پیوند استراتژی و عملیات معرفی شد (2008)، که درواقع یک جمع‏بندی از اصول پنج‏گانه سازمان‏های استراتژی محور، در قالب یک سیستم یکپارچه بود، که جهت پیوند استراتژی و عملیات در شش مرحله تدوین‌شده بود: 1. توسعه استراتژی، 2. طرح‏ریزی استراتژی، 3. همسویی سازمانی، 4. طرح‏ریزی عملیات، 5. پایش و یادگیری و 6. ارزیابی و تغییر. در مرحله چهارم تحت عنوان طرح‏ریزی عملیات، دو فرآیند کلیدی دنبال می‏شود. فرآیند اول بهبود فرآیندهای کسب‏وکار را به اولویت‏های استراتژیک پیوند می‏دهد. فرآیند دوم استراتژی را به پیش‏بینی‏های ظرفیت‏سنجی منابع و مصارف منابع عملیاتی و سرمایه‏ای که در تحقق برنامه استراتژیک موردنیاز خواهد بود، پیوند می‏دهد. این مرحله از سیستم حلقه-بسته بیانگر دو نوع همسویی در کنار یکدیگر می‏باشد:
1. همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی؛
2. همسویی منابع سازمانی با استراتژی؛
در ادامه هر دو نوع همسویی به همراه مطالعات صورت گرفته در هرکدام ارائه می‏شوند.

همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها

در تحلیل و بررسی اصل پنجم، اداره کردن/حکمرانی، برای تبدیل استراتژی به یک روند و فرآیند متداوم، سیستم جامعی به نام سیستم حلقه – بسته مدیریت پیوند استراتژی با عملیات شکل گرفت(کاپلان و نورتون، 2008).
آنچه این سیستم را در این تحقیق متمایز می‏کند، ارائه مفهومی تحت عنوان همسویی استراتژی واحد کسب‏وکار با عملیات است. اعتقاد بر این است که یک سازمان قادر به حفظ موفقیت خود نخواهد بود، تا زمانی که استراتژی خود را با فرآیندهای مدیریتی و عملیاتی پیوند دهد (کاپلان و نورتون، 2006).
نبود مطالعات نظام‏مند در بررسی لزوم شکست اهداف کلان به سطوح عملیاتی و همراستا بودن اقدامات عملیاتی با اهداف استراتژیک در چارچوب BSC بسیار بارز است. بطوریکه آقایان کاپلان و نورتون نیز در مطالعات خود در همسویی فرآیندها، صرفا به بررسی همسویی استراتژی با مدیریت فرآیندها در جهت بهبود فرآیندهای مرتبط با اولویت‏های استراتژیک پرداخته‏اند.
ازجمله مطالعات صورت گرفته در بررسی همسویی فرآیندها و اهداف استراتژیک می‏توان به مقاله فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392) اشاره کرد. آن‏ها با ترکیب چارچوب کارت امتیازی متوازن با مدل گسترش عملکرد کیفیت ، ابزار مناسبی جهت تحقق رویکرد فرآیندی در مدیریت استراتژی سازمان ارائه می‏دهند. آن‏ها با استفاده از خانه کیفیت QFD روابط دوبه‏دوی منظر مالی با استراتژی کلان سازمان، روابط مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن با یکدیگر و درنهایت منظر فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری با فرآیندهای اصلی سازمان را بررسی کردند.
2-4-5-2- همسویی استراتژی و منابع سازمانی
این نوع همسویی برگرفته از حلقه طرح‏ریزی عملیات از سیستم حلقه- بسته مدیریت پیوند استراتژی با عملیات ارائه‌شده توسط کاپلان و نورتون (2006، 2008) می‏باشد و در کنار همسویی مدیریت فرآیند با استراتژی و مکمل آن عنوان می‏شود. هدف اطمینان از انعکاس ظرفیت‏سنجی منابع، برنامه‏های عملیات و بودجه‏ها، مسیر و نیازهای استراتژی به‌طور مناسب می‏باشد.
خلاصه‏ مطالعات مرتبط با ساختارهای همراستایی در چارچوب BSC، در جدول 2-4 قابل‌مشاهده می‏باشد:

جدول 2- 4- پژوهش‏های مرتبط با ساختارهای همسویی در BSC
مطالعات مرتبط ساختار همراستایی
کاپلان و نورتون (2004، 2006)
یانگ و همکاران (2013)
ویتچر و چاو (2007) تناسب استراتژیک
کاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006) همسوسازی سازمانی
کاپلان و نورتون (2006)
دکن و بروگمن (2006)
کتوریا و همکاران (2007) همسویی منابع انسانی
نورتون و کاپلان (2006، 2008) همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ریزی
نورتون و کاپلان (2006، 2008)
فرهنگ‏فر و خورشیدی (1392) همسویی استراتژی با مدیریت فرآیند‏ها
نورتون و کاپلان (2006، 2008) همسویی استراتژی با منابع سازمانی

2-5- متدولوژی‏ها
در این بخش، متدولوژی‏، الگوها و استانداردهای مورد استفاده جهت پیشبرد پژوهش تشریح می‏شود. سعی شده است تا ضمن تشریح هر ابزار، الگو و متدولوژی معرفی‌شده، با استفاده از مرور ادبیات مرتبط متدولوژی‏ها در حوزه BSC، دلایل انتخاب هر یک و نقش آن‏ها در مطالعه شکاف شناسایی‌شده، در ادامه تشریح شود.

2-5-1- زنجیره ارزش پورتر و طراحی نقشه فرآیندی
مفهوم زنجیره ارزش ابتدا توسط میشائیل پورتر (1985) موردبحث قرار گرفت. ماهیت مفهوم زنجیره ارزش پورتر بر این مبناست که ارزش پولی نیازهای سازمان برای مدیریت مجموعه فعالیت¬های اساسی در ایجاد ارزش، بیشتر از هزینه فراهم آوردن محصول یا خدمت حاصل از سازمان باشد (شکل 2-7). در مدل زنجیره ارزش پورتر، دو مجموعه مجزا از فعالیت¬ها وجود دارند: فعالیت¬های اساسی و فعالیت‏های -پشتیبانی. در سازمان¬های معمولی، فعالیت¬های اساسی مستقیما برای تولید و ارائه محصول یا خدمت مسئول‌اند (ونکاتارامان و پینتو ، 2008).

شکل 2- 5- مدل زنجیره ارزش پورتر(ونکاتارامان و پینتو ، 2008)
فعالیت¬های پشتیبانی که با هر یک از این فعالیت¬های اساسی پیوند دارند، کمک می¬کنند تا کارایی و تاثیرگذاری آن¬ها بهبود یابد (ونکاتارامان و پینتو ، 2008).

2-5-1-1- بررسی کاربرد تحلیل زنجیره ارزش در مطالعات کارت امتیازی متوازن
فرآیندها در BSC نقش مهمی را ایفا می‏کنند. اهمیت استراتژیک وجه فرآیندهای داخلی برای کسب و نگهداری مزیت رقابتی پایدار در تحلیل زنجیره ارزش پورتر اثبات و تشریح شده است(امینی اصل ، 2014).
اما مجموعه‏ای از فرآیندهای داخلی بهتر، سریع‏تر و ارزان‏تر نمی‏تواند استراتژی را پیش ببرد. کاپلان و نورتون (2008) در بررسی همسویی مدیریت فرآیندها با استراتژی سازمان، بر بهبود فرآیندهایی تاکید دارند که بیشترین سهم را در موفقیت استراتژی شرکت دارند.
مطالعات دربرگیرنده BSC و زنجیره ارزش پورتر بیش‏تر در باب بررسی اهم فرآیندها در پیاده‏سازی استراتژی و نقش مدل پورتر به‌عنوان یکی از تکنیک‏های مؤثر مدل‌سازی فرآیندهای کسب‏وکار بکار می‏رود(واسکنسلوس و همکاران، 2001 الف، ب، کاپلان و نورتون، 2008).
پژوهش حاضر نیز از نقشه فرآیندی مبتنی بر مدل زنجیره ارزش پورتر در شکل‏دهی مدل مفهومی همسویی خود بهره برده است. نقش این زنجیره در گام‏های مدل مفهومی همسویی در فصل سوم بحث می‏شود.

2-5-2- تکنیک‏های تصمیم‏گیری چندمعیاره
2-5-2-1- تحلیل سلسله‌مراتبی
روش تحلیل سلسله‌مراتبی در تصمیم‏گیری چندمعیاره کاربرد گسترده‌ای دارد. این روش را ساتی )1980( ابداع نمود. روش AHP از طریق چهار مرحله به راهکار بهینه می‌رسد: تجزیه، مقایسه دوبه‌دو، ایجاد بردار اولویت و ترکیب (ساتی، 1980).
باوجوداینکه روش AHP برای حل مسائل MCDM کاربرد فراوانی دارد، اما برخی از صاحب‌نظران به دلیل کاستی‌های زیر این روش را نمی‌پسندند (چنگ و همکاران،1999؛ چان ، 2003)
 این روش سنجه نامتقارنی را برای تخمین و ارزیابی‏ها بکار می‌بندد؛
 درروش AHP، ریسک و عدم اطمینان متغیرهای عملکرد تحت بررسی، در نظر گرفته نمی‏شوند،
 تصمیم‌گیری ذهنی، انتخاب و عملکرد تصمیم‌گیران باعث تاثیرپذیری بسیار می‌گردد،
 … .
به همین دلیل پژوهش حاضر تئوری مجموعه فازی را با پروسه AHP ترکیب نموده است تا برخی از مشکلات و کاستی‌های فوق را در مدلی که ارائه خواهد شد رفع نماید. در بخش بعدی تئوری فازی معرفی می‏شود و سپس در مورد روش تحلیل سلسله‌مراتبی فازی بحث خواهد شد.
2-5-2-2- تئوری مجموعه‌های فازی
برای بررسی مسائلی که با پیچیدگی‌های تفکر و تصمیم‌گیری انسانی مربوط هستند، زاده (1965) برای اولین بار، تئوری مجموعه‌های فازی را ارائه نمود. بلمن و زاده (1977) روش تصمیم‌گیری در محیط فازی را ارائه نمودند. یک عدد فازی مثلثاتی به‌صورت (l,m,u) نشان داده می‌شود. نشانه ~ در بالای یک علامت، نظیر ، نشان‌دهنده یک مجموعه فازی می‏باشد. پارامترهای l، m و u به ترتیب، نشان‌دهنده کمترین ارزش ممکن، محتمل‌ترین ارزش ممکن و بزرگ‌ترین ارزش ممکن که یک رویداد فازی را تشریح می‌کند، می‌باشد. هنگامی‌که l = m = u باشد، آن عدد غیر فازی است.

بررسی ارتباط مابین شاخص‏های اهداف با اهداف استراتژیک فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری

هدف از ارائه مدل همسویی همان‌طور که پیش از این نیز شرح داده شد، همسویی فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتریک می‏باشد. اما سنجش و برقراری همراستایی میان این دو بعد، نیازمند یک وجه مشترک در هر دو می‏باشد، تا بتوان رابطه فرآیندهای اصلی را با اهداف استراتژیک بررسی کرد. شاخص‏ها (سنجه‏ها)، از یک سو بازخوردی مبنی بر موفقیت سازمان در تحقق اهدافش ایجاد می‏کنند و از سمت دیگر با تعریف نشانگاه‏ها، نقاط مطلوب برای فرآیندها را مشخص می‏سازند و تعالی فرآیندها را پیش می‏برند(کاپلان و نورتون، 2008). پس شاخص‏ها به‌عنوان یک متغیر میانجی، می‏توانند ارتباط فرآیندها را با اهداف استراتژیک در پژوهش مهیا سازند.
در مقاله فرهنگ‎‏فر و خورشیدی (1392) مقایسه اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی از طریق جداول QFD انجام شده است. شاید مزیت این جداول، مقایسه فاکتورها بدون نیاز به میانجی‏هایی نظیر شاخص‏ها باشد؛ بطوریکه تصمیم‏گیرندگان مستقیم اهداف و فرآیندها را با هم مقایسه کرده و آن‏هایی که با هم رابطه قوی دارند را از 1 تا 9 امتیازدهی می‏کنند. اما 2 ایراد می‏توان به تحقیق موردنظر گرفت؛ اول اینکه حتی با مزیت شمردن این مقایسات مستقیم، که هم حجم محاسبات را پایین می‏آورد و هم تصمیم‏گیرنده سریع‏تر پاسخ می‏دهد، اما عدم قطعیت در این محاسبات در نظر گرفته نمی‏شود و ممکن است تصمیم‏گیرنده با مقایسات عددی و قطعی، نتواند بخوبی آن‏چه مدنظر دارد بیان کند. ایراد دوم، که درعین‌حال بازگو کننده دلیل عدم استفاده مقاله حاضر از QFD فازی می‏باشد، به قدرت تمایزبخشی و وزن‏دهی برمی‏گردد. کما اینکه در بیش‏تر تحقیقات، مشاهده می‏شود از AHP جهت محاسبه و ورود اوزان اولیه به خانه کیفیت QFD استفاده می‏شود تا دقت محاسبات بالاتر رود (هو و همکاران، 2011، کونگ و بای ، 2003، فلیس و پتریلو ، 2010). به نظر محقق، مقایسه دو فاکتور که بیش از آن‏که به‌صورت کمی به هم مرتبط باشند، به‌صورت کیفی مرتبط‏اند (منظور اهداف استراتریک و فرآیندهای کلیدی می‏باشد)، نمی‏تواند بسیار قابل استناد باشد. لحاظ کردن فاکتوری میانجی نظیر شاخص‏ها که از یک طرف می‏تواند با استفاده از نشانگاه‏ها به‌صورت کمی به فرآیندها مرتبط و از طرف دیگر سنجه‏ تحقق اهداف می‏باشد، می‏تواند به محاسبات و مقایسات صورت گرفته اعتبار بیش‏تری ببخشد و این امر به بزرگ شدن حجم محاسبات مسلما می‏ارزد.
در گام بعدی از مدل مفهومی ارائه‌شده جهت همسویی فرآیندهای کلیدی و اهداف استراتژیک، با توجه به گام‏های پیش، ابتدا روابط مابین شاخص‏ها با اهداف استراتژیک سنجیده و تعریف می‏شود. سپس شاخص‏های فرآیندی تعیین گردیده و اوزان این شاخص‏ها در فرآیندها با استفاده از جداول مقایسات زوجی و تکنیک FEAHP مشخص می‏شوند. در نهایت اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی با استفاده از شاخص‏های استراتژیک و شاخص‏های فرآیندی، به‌عنوان میانجی، با یکدیگر مقایسه و روابط دوبه‏دو استخراج می‏شود (بخش 3-2-4). با توجه به اهداف استراتژیک تعریف‌شده در دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری (در بخش 3-2-2 دلیل انتخاب این دو وجه بیان شد)، شاخص‏های استراتژیک برای هر هدف انتخاب می‏شوند. ترجیح بر این است که تعداد این شاخص‏ها بیشتر از 2 الی 3 عدد، با توجه به ساختار و تعداد کلی اهداف و شاخص‏ها نباشد تا مقایسات زوجی در گام‏های بعد دچار انحراف و خطا نشوند. در صورت بالا بودن تعداد شاخص‏های تعریف‌شده برای هر هدف، می‏توان با استفاده ازنظرات خبرگان و متخصصان و یا طراحان کارت امتیازی متوازن، 1 الی 2 شاخص را از میان آن‏ها جهت مراحل بعدی انتخاب کرد.
پس از مشخص شدن اهداف و شاخص‏های استراتژیک متناظر هر یک، شاخص‏های فرآیندی انتخاب و وزن هر یک از این شاخص‏ها در هر یک از فرآیندها سنجیده می‏شود تا شاخص‏ها با بالاترین میزان اثرگذاری بر هر فرآیند کلیدی مشخص شود. در این پژوهش، شاخص‏های استراتژیک فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری، با توجه به ماهیت جدای این وجوه، جداگانه بررسی می‏شوند. این امر همچنین منجر به کوچکتر شدن ابعاد مقایسات زوجی جهت پاسخگویی متخصصان و خبرگان می‏شود و می‏توان مدعی بود که این امر موجب واضح‏تر شدن روابط وجوه با فرآیندها و با یکدیگر می‏شود که استفاده ازاین‌روابط در بازطراحی نقشه استراتژی، می‏تواند مفید واقع شود.
روابط شاخص‏ها با فرآیندها با استفاده از مقایسات زوجی سنجیده می‏شود. این پژوهش از تکنیک تحلیل توسعه‏ای (معرفی شده در بخش 2-6-2-5) استفاده می‏کند که یک تکنیک FAHP می‏باشد. هر یک از شاخص‏ها، دوبه‏دو با تک‏تک شاخص‏های دیگر به ازای هر یک از فرآیندهای کلیدی سازمان، مقایسه می‏شوند تا مشخص شود کدام یک از شاخص‏ها می‏توانند اثرگذارتر باشد. این مقایسات با استفاده از متغیرهای زبانی سنجیده می‏شود. متغیرهای زبانی مورد استفاده در پژوهش حاضر و اعداد فازی معادل در جدول 3-1 قابل مشاهده می‏باشد. با تبدیل مقایسات به جداول مبتنی بر اعداد فازی، با استفاده از برنامه نوشته شده برای تکنیک FEAHP، در نرم‏افزار متمتیکا (بر اساس روابط 2-9 الی 2-17)، وزن هر یک از شاخص‏ها در هر فرآیند مشخص می‏شود. لازم به ذکر است که عموما مقایسات زوجی در رده FAHP یا FEAHP دارای سه سطح رده بندی یا سلسله‏ای می‏باشد. در این مطالعه نیز در سطح اول، هدف تعیین تاثیرگذارترین شاخص، در سطح دوم شاخص‏ها در قیاس با یکدیگر، به ازاری فرآیندهای اصلی، قرار می‏گیرند.
جدول 3- 1- متغیرهای زبانی و اعداد فازی متناظر با هریک (برگفته از لی و همکاران، 2008)
شرح متغیرهای بیانی اعداد فازی متناظر متغیرهای بیانی
گزینه i نسبت به گرینه j کاملا مهم‏تر است. (9،9،9) کاملا مهم
مابین کاملا مهم‏تر و خیلی مهم‏تر (9، 8، 7) بینابین
گزینه i نسبت به گرینه j خیلی مهم‏تر است. (8 ،7 ، 6) خیلی مهم
مابین خیلی‏ مهم‏تر و مهم‏تر (7، 6، 5) بینابین
گزینه i نسبت به گرینه j مهم‏تر است. (6، 5، 4) مهم
مابین مهم‏تر و کمی مهم‏تر (5، 4، 3) بینابین
گزینه i نسبت به گرینه j کمی مهم‏تر است. (4، 3، 2) کمی مهم
مابین کمی‏ مهم‏تر و دارای اهمیت یکسان (3، 2، 1) بینابین
گزینه i نسبت به گرینه j دارای اهميت یکسان است. (1، 1، 1) دارای اهميت یکسان

3-2-4- تعیین فرآیندهای کلیدی
پس از تعیین شاخص‏های تاثیرگذار بر هر فرآیند، می‏بایستی این شاخص‏ها را با شاخص‏های اهداف استراتژیک مقایسه و فرآیند‏ها و اهداف را با استفاده از روابط شاخص‏ها با یکدیگر، بررسی و تحلیل کرد. برای این قیاس، در پژوهش حاضر، از جدولی همانند جدول 3-2 استفاده شده است.
این جدول در راستای تعیین فرآیندها و اهداف همسو، از شاخص‏ها به‌عنوان یک پل میانجی جهت تبیین رابطه‏ها استفاده می‏کند. همان‌طور که از جدول مشخص است، با تکمیل اطلاعات اولیه بر اساس مراحل مشروح در گام‏های 1 الی 3 (بخش‏های 3-2-1 الی 3-2-3)، اهداف و فرآیندهایی که دارای شاخص‏های متناظر هستند، شناسایی می‏شوند. بدین ترتیب فرآیندهای اثرگذار و یا تاثیرپذیر از اهداف استراتژیک مشخص می‏شوند. این فرآیندها در واقع نقش اصلی را در سازمان جهت دستیابی به اهداف استراتژیک مرتبط بازی می‏کنند.
جدول 3- 2- چارچوب بررسی ارتباط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی
فرآیندهای اصلی فرآیند 1 فرآیند 2 فرآیند 3
اهداف استراتژیک شاخص‏های متناظر شاخص استراتژیک شاخص استراتژیک شاخص استراتژیک شاخص استراتژیک شاخص استراتژیک شاخص استراتژیک
بعد فرآیندهای داخلی هدف 1 شاخص استراتژیک
هدف 2 ساخص استراتژیک
بعد رشد و یادگیری هدف 3 شاخص استراتژیک ×
هدف 4 شاخص استراتژیک

3-2-5- بررسی نیاز به بازطراحی
پس از تکمیل جدول چارچوب بررسی روابط در گام چهارم (بخش 3-2-4، جدول 3-2)، فرآیندهایی که به واسطه شاخص‏ها دارای ارتباطی تنگاتنگ با اهداف استراتژیک تشخیص داده شدند، به‌عنوان فرآیندهای اصلی معرفی می‏َشوند. جهت بازبینی و صحه‏گذاری بر طراحی فرآیندهای اصلی، می‏توان این ارتباطات دوبه‏دو را با خبرگان و متخصصان بررسی و بازبینی کرد تا در صورت عدم تایید، گام‏های 1 الی 4، مجددا بررسی و پیموده شود. در پژوهش حاضر، صحت و کفابت روابط استخراجی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی، با استفاده از یک پرسشنامه امتیازدهی و میزان همراستایی سنجیده می‏شود.
در صورت صحت داشتن روابط ترسیمی، با در نظر گرفتن فرآیندهای انتخابی به‌عنوان فرآیندهای اصلی، می‏توان به گام بعدی رفت.

3-2-6- طراحی مجدد نقشه فرآیندها
با تائید صحت روابط ترسیم شده مابین اهداف استرتژیک و فرآیندها، مدل وارد گام ششم و آخر خود می‏شود. در این گام فرآیندهای دارای ارتباط تنگاتنگ با اهداف استراتژیک، به‌عنوان فرآیندهای اصلی سازمان، در دستیابی به اهداف و مضامین استراتژیک شناخته می‏شوند. با استفاده از این فرآیندها و روابط آن‏ها با اهداف استراتژیک، می‏توان نقشه فرآیندی با همراستایی مدنظر را طراحی و یا در صورت نیاز بازطراحی کرد. حال انتظار می‏رود تا ساختار شکل گرفته در مرحله پایانی از مدل، با یک چارچوب استاندارد همخوانی داشته باشد. پیش از این نیز گفته شد که PCF یکی از چارچوب‏های خوب در دسته‏بندی و مدل‏سازی گروه‏های فرآیندی می‏باشد(آفسی، 1997؛ هه و همکاران، 2010؛ بابا و همکاران، 2006؛ معصومی و همکاران،2013). فرآیندهای تیین شده به همراه اهداف آن‏ها، در مدل PCF مطالعه می‏شوند و جایگاه قرارگیری آن‏ها در چارچوب PCF مشخص می‏شود و سنجه‏های استاندارد با سنجه‏های فرآیندهای اصلی سازمان تطابق داده می‏شوند.
همچنین در این مرحله با توجه به جایگاه فرآیندهای اصلی، می‏توان سنجه‏های عملکردی متناظر تعریف‌شده در ساختار PCF را بررسی کرد و از آن‏ها در طراحی مجدد نقشه فرآیندی و یا بررسی صحت و در صورت نیاز اصلاح نقشه فرآیندی سازمان که پیش از این طراحی شده، استفاده کرد. این پژوهش مدعی است که نقشه فرآیندی طراحی شده با استفاده از روابط دوبه‏دوی فرآیندها و اهداف استراتژیک، یک نقشه فرآیندی همسو خواهد بود که در آن فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتژیک سازمانی در چارچوب کارت امتیازی متوازن همراستا می‏باشد.

3-3- جمع‏بندی
در این فصل، مدل مفهومی پژوهش ارائه و تشریح شد. این مدل شش مرحله‏ای، در راستای ایجاد همسویی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی ارائه گردید و مدعی بود که نقشه فرآیندی ترسیم شده با استفاده از گام‏های این مدل، ارائه دهنده یک نقشه با خاصیت همراستایی فرآیندهای کلیدی و اهداف استراتژیک می‏باشد.
همچنین در این فصل سعی شد تا گام‏های ارائه‌شده، با ساختار لازم برای مدل‏های همراستایی طبق گفته پریتو و کاروالهو (2011)، تطابق داشته باشد. در این راستا در مورد اول فاکتورهای تاثیرگذار بر این همراستایی را، طبق شرحی که بر مدل رفت، می‏توان شامل پیچیدگی فرآیند، پیچیدگی اهداف استراتژیک و شاخص‏های تعریفی برای هر یک از اهداف و فرآیندها نام برد؛ چرا‏که می‏توانند ابعاد مسئله و نیز تکنیک تصمیم‏گیری لازم در مورد اوزان را تغییر دهند.
هدف از این همراستایی نیز، همان‌طور که تشریح شد، همراستایی فرآیندهای کلیدی سازمان با اهداف استراتژیک می‏باشد، تا آنچه در سازمان شکل می‏گیرد، در راستای اهداف تعریف‌شده باشد. برای ابزار سنجش همراستایی نیز، مطالعه حاضر، در کنار مرور روابط شکل گرفته مابین اهداف و فرآیندها با استفاده از تیم متخصصین، استفاده از یک پرسشنامه را جهت امتیازدهی روابط استخراجی و سنجش صحت و کفایت آن، پیشنهاد داد.
در فصل پنجم جهت بررسی مدل ارائه‌شده به صورت کاربردی و بررسی اعتبار آن، مدل مفهومی تشریح شده در قالب یک سازمان پیاده‏سازی و گام‏های مدل به ترتیب بررسی می‏شود.

مدل‌های مکان‌یابی تسهیلات امدادی

2-12-1- مدل‌های مکان‌یابی تسهیلات امدادی
آکیهال در سال 2006 به ارایه یک مدل برای مکان‌یابی مراکز مدیریت بحران برای مدیریت کالاهاي امدادي پرداخته است[8].
جیا و همکاران در سال 2007 [57]، مدل‌های مکان‌یابی تسهیلات را براي موقعیت اضطراري در مقیاس بزرگ مرور و آن را به سه بخش تقسیم کردند: مدل‌هاي پوشش، مدل‌هاي مکان‌یابی میانه و مدل‌هاي مکان‌یابی مرکز.
یی و کومار در سال 2007 [58]، به ارایه‌ی ‌ یک الگوریتم فراابتکاری (الگوریتم بهینه سازي مورچگان) برای حل مساله لجستیک امدادي به هنگام فاجعه پرداخته‌اند.
بالکیک و بیمن [27]، در سال 2008 مدلی برای مشخص‌کردن تعداد و مکان‌های مراکز توزیع در عملیات نجات پیشنهاد‌نمودند. آن‌ها مساله مکان‌یابی را به عنوان نوعی دیگر از مساله بیشترین پوشش برای مجموعه‌ای از سناریوهای محتمل فرمول‌بندی کردند. تابع هدف آن‌ها تقاضای مورد انتظار کل را که به‌وسیله مرکز توزیع برپا شده، پوشش داده شده ‌است را، حداکثر می‌نماید. آن‌ها هم‌چنین، مقدار کالاهای امدادی که باید در هر مرکز توزیع ذخیره شود تا تقاضا را برآورده سازد، بدست آوردند. هرچند آن‌ها مساله مکان‌یابی را به عنوان قسمتی از زنجیره تأمین در نظر نگرفتند، مطالعه آن‌ها یکی از اولین مسایل مکان‌یابی تسهیلات در عملیات نجات است که باید حل شود.
برادلی و برونی ] 62 [ در سال 2009 یک مدل احتمالی براي تعیین مکان بهینه تسهیلات اضطراري در یک محیط غیرقطعی ارایه‌دادند.
2-12-2- مدل‌های حمل و نقل
بارباسگلو، ازدمار و سویک [34]، در سال 2002 برروی زمان‌بندی عملیات تاکتیکی فعالیت هلیکوپترها در عملیات نجات فاجعه تمرکز کردند. آن‌ها یک چهارچوب کاری مدل‌سازی دوسطحی برای مشخص نمودن تخصیص خدمه، مسیریابی و حمل‌و‌نقل در فاز پاسخ اولیه مدیریت فاجعه به شیوه‌ای ایستا پیشنهاد دادند. سطح بالا شامل تصمیمات تاکتیکی از مشخص کردن ناوگان هلیکوپتر، تخصیص خلبان و تعداد کل تورهایی که باید با هلیکوپتر انجام‌شود، بوده‌است. سطح پایه تصمیمات عملیاتی مانند مسیریابی وسیله نقلیه و هلیکوپتر از عملیات پایه به نقاط فاجعه در منطقه اورژانس است، که با توجه به جواب سطح بالا مشخص می‌شود.
بارباسوگلو و آراد [35]، در سال 2004، یک مدل برنامه‌ریزی احتمالی دو مرحله‌ای برای برنامه‌ریزی حمل‌ونقل در پاسخ به فاجعه ارایه‌ کردند. آن‌ها مدل قطعی حقانی و اه [3] را با در‌نظر‌گرفتن عدم قطعیت در عرضه، ظرفیت مسیرها و تقاضا، گسترش دادند. نویسندگان هشت سناریوی زلزله را برای تطبیق رویکرد خود با واقعیت، طراحی کردند. مدل برنامه‌ریزی آن‌ها جزییات مهمی را که ممکن است در سطح استراتژیک و عملیاتی نیاز باشد در برنمی‌گیرد، و مساله مکان‌یابی تسهیلات و مساله مسیریابی وسیله نقلیه را حل نمی‌کند.
برکنه و همکاران [53]، در سال 2011، نيز به ارایه يک مدل رياضي برای برنامه‌ريزي حمل‌ونقل کالاها در فاز پاسخ پرداختند که در آن به کمينه‌سازي زمان سفر وسایل نقليه مي‌پردازند.
2-12-3- مدل‌های توزیع کالاهای امدادی
ازدمار، ایکاینکی و کوکیازیکی [36]، در سال 2004، مساله لجستیک اورژانسی توزیع کالاهای مختلف از مراکز عرضه به مراکز توزیع نزدیک به مناطق آسیب‌دیده را، حل کردند. آن‌ها یک مدل شبکه چندکالایی چند دوره‌ای با هدف کمینه‌سازی مقدار تقاضای پاسخ‌دهی نشده در طی زمان را فرمول‌بندی کردند.
تزنگ و همکاران در سال 2007 [59]، یک مدل قطعی چند‌هدفی براي توزیع کالاهاي امدادي به مناطق آسیب‌دیده با درنظرگرفتن هزینه، زمان پاسخ و رضایت‌مندي مشتریان ارایه و آن را به کمک روش برنامه‌ریزي چند‌هدفی فازي حل کردند. شئو [60] در سال 2007 به ارایه یک رویکرد خوشه‌بندي فازي برای دسته‌بندي مناطق آسیب‌دیده و عملیات لجستیک اورژانسی به هنگام پاسخ به نیازهاي امدادي اضطراري در دوره امداد فاجعه پرداخت.
میتی و زنبینسکی ]63[، در سال 2007 یک مدل بهینه‌سازي تصادفی برای برنامه‌ریزي انبارش و توزیع اقلام پزشکی در شرایط اضطراري پیشنهاد ‌دادند.
2-12-4- مدل‌های برنامه‌ریزی لجستیک خدمت‌رسانی به مصدومان
در زمینه مربوط به لجستيک مصدومان نيز مي‌توان به [36 ، 52 ،54] اشاره داشت که در آن فيدريچ و همکاران [52] در سال 2000 به بررسي تلفات پس از فاجعه و محاسبه تلفات مربوطه پرداختند و سعي کردند که مدلي را برای کمینه‌سازی اين تلفات ارایه کنند.
2-12-5- مدل های توزیع کالاهای امدادی و خدمت‌رسانی به مصدومان
یی و ازدمار [37] در سال 2007، مدلی که تحویل عرضه و تخلیه مجروحان را در فعالیت‌های پاسخ به فاجعه ادغام می‌کند، ارایه کردند. آن‌ها برپایی تسهیلات اورژانسی را در منطقه فاجعه‌دیده برای خدمت‌رسانی به قربانیان پس از فاجعه در نظر گرفتند و از ظرفیت وسایل نقلیه برای انتقال مجروحان و کالاهای امدادی استفاده کردند. مدل آن‌ها فرمول‌بندی فشرده‌تری ارایه کرد، اما پردازش بعدی برای مسیریابی و زمان‌بندی برداشت و تحویل وسایل نقلیه مورد نیاز بود.
ازدمار وهمکاران، در تحقيق ديگري [54] در سال2011 يک مدل رياضي برای برنامه‌ريزي لجستيک بالگردهای حامل مصدومان و کالاهاي درماني ارایه‌کرد. در مدل یاد شده، وسایل نقليه صرفاً بالگردها بوده‌اند و هدف آن کمينه‌سازی مجموع زمان‌هاي مأموريت اين وسایل نقليه برای برآوردن نيازها و مصدومان بوده‌است. ضمناً اين مدل سعي نموده است که علاوه بر زمان سفر، زمان مربوط به بارگيري را نيز درنظرمی‌گیرد.
عشقی و نجفی در پژوهشی]38[ در1391 شمسی يک مدل رياضي برای انجام برنامه‌ريزي لجستيکي با هدف بهبود در نتايج اقدامات لجستيکي پاسخ به زلزله ارایه کردند، تا از اين طريق بتوان به نحوي تصميمات مناسبي براي حمل مصدومان و کالاها اتخاذ کرد. توابع هدف به صورت کمینه‌سازي مجموع نيازهاي برآورده نشده کالا و مصدومان رسيدگي نشده انتخاب شده ‌است.
2-12-6- مدل‌های جامع
در سال 2012 افشار و حقانی ]21[، مدلی جامع که عملیات نجات را در مقیاسی بزرگ توصیف می‌کند، پیشنهاد کردند. این مدل نه تنها جزییاتی مانند مسیریابی وسیله نقلیه، برنامه برداشت و تحویل کالاهای امدادی را در نظر می‌گیرد، بلکه مکان بهینه تسهیلات موقت و نیز محدودیت ظرفیت تسهیلات و سیستم حمل و نقل را نیز در‌بردارد